O presente trabalho aborda um tema bastante importante, tema este que diz respeito à O Papel da Liderança na gestão de Conflitos Organizacionais, visto que no dia-a-dia, de todas as organizações, os seus recursos humanos lidam com situações que despertam vontades, desejos e procuram constantemente encontrar novas experiências. Neste caminho surgem novas oportunidades de incrementar a produtividade, mas também podem surgir situações de conflito. Nesta altura, o líder da equipa deve estar atento e canalizar as energias dos seus colaboradores para situações mais produtivas. Pretende-se estudar o papel do líder no seio de uma organização, em especial quando é necessário aumentar a produtividade e quando existem situações de conflito.

O líder possui um papel fundamental no estímulo à participação de todos os membros da sua equipa. A ausência de liderança pode levar uma equipa ao fracasso ou falta de comprometimento por parte dos seus integrantes. Um líder deverá ter a capacidade de influenciar os seus colaboradores directos para que estes realizem as tarefas com entusiasmo e contribuam para o sucesso da organização. 

O papel do líder é oferecer as condições necessárias para que a sua equipa possa executar as suas actividades. Quer isto dizer que o líder é responsável por promover um ambiente equilibrado, onde cada um saiba o que se espera dele e onde as tarefas estão bem distribuídas, de acordo com a sua exigência e capacidade de cada elemento da equipa. 

Nesta medida o líder deve estar consciente da sua importância no tratamento dos conflitos, na promoção do autoconhecimento e no estímulo à criatividade. Estudar o papel do líder ou líderes de uma organização reveste-se numa questão pertinente, num mundo cada vez mais competitivo e global.

 

A actual conjuntura socioeconómica leva a criação de novas empresas privadas, e à utilização de novas formas de gestão. Os recursos humanos são cada vez mais valorizados, sendo necessário geri-los cada vez melhor. Para isso necessitamos encontrar o estilo de liderança que respeite as diferenças entre estes recursos e promova o desenvolvimento de cada um, com aumento da produtividade e bem-estar no local de trabalho.

Que comportamentos de liderança são mais adequados para reduzir e resolver os conflitos no ambiente de trabalho, ao mesmo tempo que se procura aumentar a produtividade? 

Objectivos 

Objectivos Específicos 

Hipóteses 

O problema que analisamos que comportamentos de liderança são mais adequados para reduzir e resolver os conflitos no ambiente de trabalho, ao mesmo tempo que se procura aumentar a produtividade? Abaixo destacamos as hipóteses levantadas como ponto de partida para a pesquisa.

H1: Em uma empresa que estimula a competitividade saudável o conflito pode ser positivo e motivar os colaboradores;

H2: A ausência da gestão de conflitos pode causar queda na produtividade;

H3: A gestão de conflitos é um estímulo motivacional, mas não a garantia de motivação.

 

Com esta dissertação temos o objectivo de apresentar de um modo simples alguns aspectos relacionados com os recursos humanos de uma organização, pelo que estamos certos que será pertinente, interessante e actual. 

Temos como principal objectivo compreender o papel do líder nas organizações, especialmente no que respeita a gestão de conflitos e o seu contributo para o aumento da produtividade dos colaboradores, fruto de um bom ambiente de trabalho. Neste sentido pretende realizar-se uma investigação que se debruce sobre a problemática da gestão de conflitos, a par de uma análise da importância das relações de liderança dentro de uma organização e de como contribuem para a redução dos conflitos.

O conflito é uma das temáticas investigadas na actualidade por diversas áreas científicas, entre elas a gestão de empresas, essencialmente devido aos múltiplos aspectos relacionados com os conflitos, quer pelo facto dos mesmos trazerem contributos positivos ou negativos para o ambiente organizacional. 

Ury, Brett e Goldberg (2009), citados por Jesus (2015, p. 18) “indicam que, quando existem relações contínuas entre pessoas com interesses, é inevitável que surjam conflitos”. Sendo assim, é previsível a existência de conflitos no seio de uma organização. Contudo, estes podem ser classificados como positivos quando contribuem para o desenvolvimento de novas soluções, aumento da produtividade ou resolução dos problemas existentes, ou classificados como negativos quando se transformam numa ameaça à sã convivência, pondo em perigo a própria existência da organização.

No nosso entender é função do líder a gestão dos conflitos e a tentativa de transformá-los em algo positivo, permitindo o crescimento do grupo como um todo. Para justificar este entendimento procuraremos realçar as formas de actuação das chefias e dos seus colaboradores diante de situações em que existem conflitos e a forma como os transformam em algo positivo para a organização a que pertencem.  

Para a realização do presente trabalho recorreu-se a vários métodos de pesquisa, usamos primeiro a Pesquisa bibliográfica sobre o assunto com relevância para o desenvolvimento do tema, e por segundo usamos o Método comparativo, que nos permiti fazer uma análise comparativa de forma a percebermos como é tratado a matéria em análise nas outras ordens jurídicas e por fim usamos a Pesquisa qualitativa, que permitira analisar e extrair os conteúdos em volta do tema. 

 

A palavra Conflito, advém do latim cinflictu-, «choque, pancada, luta, combate» e está presente em todas as relações humanas. Esta situação de luta é definida por Birou (1973, p. 79) que nos diz que “uma situação de luta, em que cada um dos adversários utiliza meios para obrigar o outro a capitular nas suas ambições”. A partir desta definição é possível compreender que o conflito surge sempre que duas ou mais pessoas, dois ou mais grupos, se deparam com uma oposição aberta em relação a ideias, factos e/ou interesses.

No entanto, encontramos na definição de Jones & Gerard (1967, p. 37) a possibilidade do conflito existir dentro do próprio ser humano, sendo então um “(…) estado em que um sujeito se encontra quando está motivado para dar, à questão, duas respostas”. 

Por seu turno Raven e Kruglanski (1970, p. 8) realçam a existência de uma condição de “(…) tensão entre duas ou mais entidades sociais (indivíduos, grupos ou organizações), ocasionada por respostas dadas ou pela intenção de as dar”. 

O conflito pode surgir em contextos em que existem actividades incompatíveis entre indivíduos, ou entre estes e organizações, que podem advir de competições ou divergências entre as partes, mas também podem acontecer devido a insuficiência de recursos. Quer isto dizer que o conflito corresponde a uma diferença de interesses ou crenças, em que os objectivos das partes envolvidas não são iguais, não podem ser igualmente satisfeitas ou atingidas em simultâneo.

O conflito é uma situação em que existem diferenças entre duas ou mais pessoas, as diferenças podem ser de critério, de interesses ou ainda diferenças de opinião, neste sentido surge uma situação de conflito que necessita ser resolvida. Desde cedo, da mais tenra idade devem ser dadas ferramentas para que as pessoas possam dirimir os conflitos de uma forma célere, retirando desde o maior número de aspectos ou experiências positivas. Assim podemos afirmar que o problema não está na existência de conflito, mas na forma como ele é gerido. 

Segundo Jares (2002, p. 43) o conflito é um “fenómeno de incompatibilidade entre pessoas ou grupos, e está relacionado tanto com questões estruturais como com as mais pessoais”. E acrescenta: “o conflito é um fenómeno dinâmico, dialéctico (…), é um processo social que percorre determinado itinerário com subidas e descidas de intensidade, com os seus modos de inflexão”. 

Significa que o conflito deve ter tomado como algo natural entre os elementos de uma sociedade, sendo o ponto principal a sua identificação e gestão, uma vez que faz parte da aprendizagem para a própria vivência em sociedade. 

O conflito tanto pode ter consequências positivas como negativas. Quando assume consequências negativas ou destrutivas frequentemente consome demasiada energia individual, impedindo que a pessoa apresente níveis de desempenho usuais ou mantenha as relações interpessoais ao nível anterior. 

Neste sentido Cunha (2004) refere que o conflito é um fenómeno incontornável, sendo necessário compreendê-lo e encontrar uma forma de o gerir da melhor maneira possível, destacando os aspectos positivos e desvanecendo os negativos.  

De acordo com Rahim (2001) o conflito intra-organizacional apresenta quatro níveis: o conflito intrapessoal, o conflito interpessoal, o conflito intergrupal e o conflito intergrupal. Existe conflito intrapessoal, quando um indivíduo se pede para realizar uma tarefa para a qual não tem aptidão ou qualquer interesse. O conflito interpessoal é aquele que ocorre entre dois ou mais indivíduos dentro de uma organização, independentemente do nível hierárquico ocupado. O conflito toma o nome de intergrupal de atinge os elementos de um grupo ou vários subgrupos de um grupo, face a objectivos, tarefas ou procedimentos que são necessários efectuar, normalmente ocorrem entre os membros de um grupo e o seu líder. Por último, encontramos o conflito intergrupal, quando estão envolvidos vários grupos de uma mesma organização.

Segundo Burbridge e Burbridge (2012), citado por Chagas e Perini (2018, p. 689) os conflitos podem ser internos ou externos. Sendo que os internos são aqueles que envolvem apenas pessoas e os externos aqueles “que se referem a conflitos com outras pessoas, outras empresas ou a governos”. Os autores referem que em qualquer destes casos há pessoas e, portanto, também existem emoções a gerir.

Também, de acordo com Chiavenato (2004) os conflitos podem ser internos ou externos. Sendo que no interno ou interpessoal estão envolvidos dilemas de ordem pessoal. Ao passo que nos conflitos do tipo externo estão envolvidos vários níveis como o interpessoal, intergrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Segundo Chiavenato (2004), citado por Silva, Munhoz e Munhoz (2015, p. 6), o conflito pode ocorrer de “três formas:

1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; 

2. Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara; 

3. Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação”.

Autores como Dimas, Lourenço e Miguez (2008) fazem a distinção entre dois tipos de conflitos: o conflito de tarefa e o conflito sócio afectivo, sendo que os mesmos podem surgir em separado, em conjunto ou então como consequência um do outro provocando diferentes efeitos dentro do grupo de pessoas envolvidas.

Como o próprio nome indica o conflito de tarefa está relacionado com as ‘tarefas’ ou objectivos que devem ser concretizados pelos grupos, evidenciando diferenças nas visões e interpretações de algo relacionado com o trabalho, que afectam a forma como a tarefa deve ser desempenhada ou o modo como os objectivos podem ser atingidos. Nestes casos, os conflitos podem surgir como meios de melhorar a qualidade do trabalho em grupo.

No que respeita ao outro tipo de conflitos, o sócio afectivo, podemos afirmar que este surge nos relacionamentos interpessoais ou seja, nas ligações afectivas que existem entre os diferentes membros do grupo.

De acordo com Pais (2013, p. 5) “o conflito sócio afectivo passa pela percepção por parte dos indivíduos do grupo, da existência de uma incompatibilidade interpessoal, que engloba factores como as diferenças de personalidade, atitudinais, de estilos de preferências ou ainda de estilos interpessoais”.

De acordo com Dimas et al (2008, p. 15) os conflitos “sócio afectivos envolvem situações de tensão interpessoal entre os membros do grupo como resultado de diferenças de personalidade, de valores e de atitudes perante a vida”.

Pais (2013, p. 5) refere que estes dois tipos de conflitos apresentam diferenças quanto às consequências positivas ou negativas produzidas. “O conflito sócio afectivo é apontado como mais negativo para os sujeitos, enquanto o conflito de tarefa se diz bastante benéfico para sujeitos e grupos”. Dimas et al (2007, p. 186) alertam para o facto de que o conflito sócio afectivo “desvia a energia do grupo da tarefa para a resolução de problemas interpessoais e reduz a qualidade das relações entre os seus membros, o que produz efeitos negativos, quer no desempenho, quer na satisfação grupal”.

No que diz respeito aos efeitos positivos dos conflitos de tarefa, alguns autores como Medina, Munduante, Dorado, Martinez e Guerra (2005), referem que estes ajudam a inovar e a criar novas ideias, mantendo o grupo coeso, uma vez que tendem a evitar a ocorrência da ideia de abandono do grupo. Quer isto dizer que os conflitos para a tarefa tendem a melhorar a qualidades das decisões, consequentemente o desempenho ou resultados do grupo assim como eleva os níveis de satisfação, bem como o sentimento de integração no grupo. 

O conflito pode desenvolver-se nas relações interpessoais e nas organizações, por essa razão é tão importante aprender a identificar e a prevenir as situações de conflito. A importância da sua análise deve-se ao facto de poder apresentar consequências positivas ou negativas.

Rahim (2002) defende que os efeitos funcionais ou disfuncionais, isto é, os efeitos positivos ou negativos que são gerados pelo conflito, dependem do contexto em estes surgem, do tipo de conflito, das suas dimensões e ainda da forma como este é gerido.

Para Thomas (1992) citado em Medina et al (2005, p. 159) refere que

“O estudo das consequências dos conflitos em ambientes organizacionais é contínuo. Os primeiros teóricos do conflito organizacional sugeriam que o conflito era prejudicial ao funcionamento da organização, enquanto que, em contraste, os estudos mais recentes demonstram que o conflito pode ser vantajoso, de modo que possa até ser recomendado a ser estimulado (Amaon, 1996, Jehn, 1994; Van de Vliert & De Dreu, 1994)”.

Para melhor conhecer os conflitos nas organizações começamos por identificar as diferentes situações em que estes podem surgir. De acordo com Almeida (2007, pp. 163- 166) estes podem ocorrer quando existe:

1. Interdependência de funções – ocorre quando o trabalho está directo ou indirectamente dependente do trabalho de outras pessoas; pode ser evitado desde que os departamentos criem sinergias internas e bons canais de comunicação entre si; 

2. Indefinição das “regras de jogo” – para evitar este tipo de conflito todos os departamentos devem identificar as tarefas, funções e objectivos a que se propõem, uma vez que é característica do ser humano considerar que as suas tarefas são mais exigentes do que as dos outros, que os seus problemas são mais difíceis e que existem diferentes níveis de responsabilização; 

3. Interdependência de recursos – uma vez que os recursos são limitados; 

4. Existência de sistemas de recompensa competitivos – em que há necessidade de uns perderem para outros ganharem, criando conflitos entre equipas; 

5. Mudanças – pode surgir conflito quando há alterações nas equipas ou nos hábitos e rotinas enraizadas.

A gestão de conflitos tem sido apresentada como essencial para lidar com os conflitos. De acordo com Longe (2015, p. 85) a gestão de conflitos envolve o planeamento de estratégias eficazes para minimizar as disfunções do conflito e para melhorar as funções construtivas, com o objectivo de optimizar a aprendizagem e a eficácia numa organização. 

Isso implica que a gestão de conflitos não corresponde, necessariamente, à evitação ou rescisão, mas à diminuição das possibilidades de uma fase não produtiva. Ao que o mesmo autor acrescenta a gestão de conflitos é o método pelo qual as organizações e as pessoas lidam com queixas e disputas, com o intuito de encontrar uma alternativa para a sua resolução, trabalhar em prol do consenso e oferecer um compromisso genuíno na tomada de decisões. 

Por outras palavras a gestão de conflitos é um método que pretende estudar os conflitos de modo a maximizar os seus aspectos positivos e de preferência eliminar os aspectos negativos ou apenas reduzi-los ao mínimo. 

De acordo com Cordeiro, Cunha, & Lourenço (2019, p. 8) a gestão de conflitos é justificada porque, “conflitos bem geridos podem conduzir ao aumento do comprometimento organizacional, através do reforço da participação, identificação e implicação com a organização. Já conflitos não resolvidos, ou geridos de forma ineficiente, tenderão a aumentar o desejo e a propensão para os profissionais abandonarem a organização”. 

Chiavenato (1999) refere a existência de cinco estilos de gestão de conflitos. De acordo com Jesus (2015, p.58) estes estilos 

“Dão ênfase ao desejo de satisfazer as necessidades, os próprios interesses (assertividade) e, noutro extremo, estilos que têm em conta os interesses da outra parte (cooperação). De um lado, uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os seus próprios interesses e objectivos) e, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses das outras pessoas) ”. 

2.2. O Líder como Gestor de Conflitos

Proporcionar um ambiente organizacional harmonioso e ser um facilitador são a convergência entre a liderança transformacional e a gestão de conflito, como já explicitado um ambiente harmonioso não está livre de conflitos, mas a perspectiva e gestão sobre o conflito proporciona a redução de prejuízos, o aproveitamento de oportunidades e o surgimento de uma cultura em que as pessoas dissolvam seus conflitos de forma positiva.

Dizer sobre gestão de conflito não se trata apenas de resolução adequada de conflito, dado que o mínimo de conflito é necessário para a produtividade, Robbins (2002) e Burbridge e Burbridge (2012) inferem que o líder necessita conhecer maneiras de estimular o conflito de forma controlada e produtiva, exemplos de organizações que sofreram pela ausência de conflitos são citadas por Robbins, (2002) sendo a General Motors Norte Americana e a Yahoo, dessa forma o líder pensando em Gestão de Conflito além de conhecer as ferramentas de resolução necessita conhecer técnicas de estimulação de conflitos.

Quando se trata de organizações Burbridge e Burbridge (2012) insere o lucro como objetivo da organização. Contudo, quando se trata de organizações governamentais mesmo que o lucro não exista como objetivo a eficiência e eficácia devem estar presentes com a finalidade do bom uso do erário público onde o objetivo é evitar ao máximo os prejuízos e maximizar os recursos.

Para Meirelles, o princípio da eficiência é:

[...] o que se impõe a todo o agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento profissional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros, [...] A eficiência funcional é, pois, considerada em sentido amplo, abrangendo não só a produtividade do exercente do cargo ou da função como a perfeição do trabalho e sua adequação técnica aos fins visados pela Administração, para o que se avaliam os resultados, confrontam-se os desempenhos e se aperfeiçoa o pessoal através de seleção e treinamento. Assim, a verificação da eficiência atinge os aspectos quantitativo e qualitativo do serviço, para aquilatar do seu rendimento efectivo, do seu custo operacional e da sua real utilidade para os administrados e para a Administração. Tal controle desenvolve-se, portanto, na tríplice linha administrativa, económica e técnica. (MEIRELLES,2002, p.94)

Sendo assim, o líder seja ele um executivo ou gestor da administração pública, ou ainda uma liderança de menor escalão quando se trata de gestão de conflito deve considerar que uma atmosfera de conflito construtivo e pensamento crítico pode ter como consequência decisões mais bem desenvolvidas como demonstra Robbins (2002).

Para lidar com os conflitos nas organizações é preciso entender suas formas e tipos de ocorrência, para então buscar a melhor forma de resolução. Primeiro iremos abordar a visão de Burbridge e Burbridge (2012), que dividem os conflitos em dois:

Conflito externo: Mais fácil de ser identificado e medido. Pode ocorrer entre empresas, com o governo ou até mesmo com um único indivíduo.

Já Berg (2012) afirma que existem três tipos de conflitos:

Conflito interpessoal: É aquele que ocorre entre indivíduos que encaram uma situação sob diferentes pontos de vistas. Esse tipo é o que mais causa atritos e por isso é o mais difícil de se lidar.

Por fim, temos a visão de Chiavenato (2004), que acredita que existem vários tipos de conflitos e eles podem se manifestar em três principais níveis de gravidade:

Conflito percebido: Ocorre quando as partes envolvidas entendem que o confronto existe ao perceberem que seus objectivos divergem entre si e que podem acontecer interferências. É o conflito latente.

De modo geral, a assertividade e a cooperação são estratégicas básicas de resolução de conflitos. Pensando nisso, Thomas Kilmann dividiu em cinco as formas que os gestores podem lidar com as divergências na sua empresa de modo eficaz:

As divergências são naturais e benéficas para o meio organizacional. Isso não significa, no entanto, que não possam (ou devam ser evitadas).

Como foi reforçado no tópico anterior, os combates podem gerar efeitos negativos que impactam directamente na produtividade e até mesmo na renda da empresa. 

Tudo começa com os gestores. O líder imediato costuma ser a primeira pessoa procurada para conciliar equipes em torno de um mesmo objectivo. Para isso, o responsável precisa desenvolver habilidades essenciais, como a capacidade de negociação.

Os gestores devem buscar sempre o diálogo, dar atenção igual a todas as partes e pensar com muita atenção antes de tomar uma decisão Nesse quesito é preciso evitar longas negociações, que dão a sensação de nunca acabarem, porque geram mais desgaste.

Para retardar os conflitos é preciso ter tato e identificar as divergências para agir antes que elas se tornem discussões calorosas. Fique atento a sinais que podem ser terreno fértil para divergências dentro da equipe.

Constantes erros e atrasos são um exemplo desses indicadores, bem como a queda da produtividade e uma mudança negativa no clima organizacional.

Quanto mais informações o gestor tiver, maiores são as chances de resolver a negociação e evitar que outras discórdias aconteçam.

Por fim, a boa comunicação é necessária em todas as situações do ambiente organizacional. O diálogo é o instrumento mais poderoso na hora de gerir conflitos e precisa ser usado com cuidado.

Às vezes, dialogar significa falar menos e ouvir mais para buscar o melhor dos cenários: aquele que todos saem ganhando. Isso só acontece quando todas as expectativas são atendidas ou quando surge um novo acordo que agrade as partes envolvidas.

Após a discussão e compilação sobre o tema, pude concluir que no ambiente de trabalho, em que pessoas convivem todos os dias, principalmente quando há uma diversidade, as chances de ocorrerem conflitos são altas.

Todos os ambientes são passivos de terem conflitos. Afinal, pessoas são diferentes uma das outras e nem sempre essa troca de opiniões acontece de modo amigável. Isso é completamente normal e deve ser esperado em um ambiente de trabalho.

O que de  fato influencia não é o conflito em si, e sim a maneira como ele é gerido. Uma simples discordância pode terminar de modo catastrófico se as pessoas envolvidas não souberem lidar com a situação do modo correto.

Assim sendo a gestão de conflitos tem grande importância nas relações de trabalho, na parte das organizações por exemplo – algumas condições podem predispor algumas consequências. As organizações são fontes onde o conflito é inevitável, quanto maior a organização, maior a tendência de ocorrerem conflitos.

Cada departamento desenvolve objetivos e metas voltados para suas respectivas missões. O modo como os gestores públicos identificam e conduzem situações de conflito reflete diretamente para consequências que podem ser positivas ou negativas para a organização e para os demais indivíduos envolvidos no conflito.