SEM NEGATIVA

O presente trabalho aborda um tema bastante importante, tema este que diz respeito à O Papel da Liderança na gestão de Conflitos Organizacionais, visto que no dia-a-dia, de todas as organizações, os seus recursos humanos lidam com situações que despertam vontades, desejos e procuram constantemente encontrar novas experiências. Neste caminho surgem novas oportunidades de incrementar a produtividade, mas também podem surgir situações de conflito. Nesta altura, o líder da equipa deve estar atento e canalizar as energias dos seus colaboradores para situações mais produtivas. Pretende-se estudar o papel do líder no seio de uma organização, em especial quando é necessário aumentar a produtividade e quando existem situações de conflito.

O líder possui um papel fundamental no estímulo à participação de todos os membros da sua equipa. A ausência de liderança pode levar uma equipa ao fracasso ou falta de comprometimento por parte dos seus integrantes. Um líder deverá ter a capacidade de influenciar os seus colaboradores directos para que estes realizem as tarefas com entusiasmo e contribuam para o sucesso da organização. 

O papel do líder é oferecer as condições necessárias para que a sua equipa possa executar as suas actividades. Quer isto dizer que o líder é responsável por promover um ambiente equilibrado, onde cada um saiba o que se espera dele e onde as tarefas estão bem distribuídas, de acordo com a sua exigência e capacidade de cada elemento da equipa. 

Nesta medida o líder deve estar consciente da sua importância no tratamento dos conflitos, na promoção do autoconhecimento e no estímulo à criatividade. Estudar o papel do líder ou líderes de uma organização reveste-se numa questão pertinente, num mundo cada vez mais competitivo e global.

 

A actual conjuntura socioeconómica leva a criação de novas empresas privadas, e à utilização de novas formas de gestão. Os recursos humanos são cada vez mais valorizados, sendo necessário geri-los cada vez melhor. Para isso necessitamos encontrar o estilo de liderança que respeite as diferenças entre estes recursos e promova o desenvolvimento de cada um, com aumento da produtividade e bem-estar no local de trabalho.

Que comportamentos de liderança são mais adequados para reduzir e resolver os conflitos no ambiente de trabalho, ao mesmo tempo que se procura aumentar a produtividade? 

Objectivos 

Objectivos Específicos 

Hipóteses 

O problema que analisamos que comportamentos de liderança são mais adequados para reduzir e resolver os conflitos no ambiente de trabalho, ao mesmo tempo que se procura aumentar a produtividade? Abaixo destacamos as hipóteses levantadas como ponto de partida para a pesquisa.

H1: Em uma empresa que estimula a competitividade saudável o conflito pode ser positivo e motivar os colaboradores;

H2: A ausência da gestão de conflitos pode causar queda na produtividade;

H3: A gestão de conflitos é um estímulo motivacional, mas não a garantia de motivação.

 

Com esta dissertação temos o objectivo de apresentar de um modo simples alguns aspectos relacionados com os recursos humanos de uma organização, pelo que estamos certos que será pertinente, interessante e actual. 

Temos como principal objectivo compreender o papel do líder nas organizações, especialmente no que respeita a gestão de conflitos e o seu contributo para o aumento da produtividade dos colaboradores, fruto de um bom ambiente de trabalho. Neste sentido pretende realizar-se uma investigação que se debruce sobre a problemática da gestão de conflitos, a par de uma análise da importância das relações de liderança dentro de uma organização e de como contribuem para a redução dos conflitos.

O conflito é uma das temáticas investigadas na actualidade por diversas áreas científicas, entre elas a gestão de empresas, essencialmente devido aos múltiplos aspectos relacionados com os conflitos, quer pelo facto dos mesmos trazerem contributos positivos ou negativos para o ambiente organizacional. 

Ury, Brett e Goldberg (2009), citados por Jesus (2015, p. 18) “indicam que, quando existem relações contínuas entre pessoas com interesses, é inevitável que surjam conflitos”. Sendo assim, é previsível a existência de conflitos no seio de uma organização. Contudo, estes podem ser classificados como positivos quando contribuem para o desenvolvimento de novas soluções, aumento da produtividade ou resolução dos problemas existentes, ou classificados como negativos quando se transformam numa ameaça à sã convivência, pondo em perigo a própria existência da organização.

No nosso entender é função do líder a gestão dos conflitos e a tentativa de transformá-los em algo positivo, permitindo o crescimento do grupo como um todo. Para justificar este entendimento procuraremos realçar as formas de actuação das chefias e dos seus colaboradores diante de situações em que existem conflitos e a forma como os transformam em algo positivo para a organização a que pertencem.  

Para a realização do presente trabalho recorreu-se a vários métodos de pesquisa, usamos primeiro a Pesquisa bibliográfica sobre o assunto com relevância para o desenvolvimento do tema, e por segundo usamos o Método comparativo, que nos permiti fazer uma análise comparativa de forma a percebermos como é tratado a matéria em análise nas outras ordens jurídicas e por fim usamos a Pesquisa qualitativa, que permitira analisar e extrair os conteúdos em volta do tema. 

 

A palavra Conflito, advém do latim cinflictu-, «choque, pancada, luta, combate» e está presente em todas as relações humanas. Esta situação de luta é definida por Birou (1973, p. 79) que nos diz que “uma situação de luta, em que cada um dos adversários utiliza meios para obrigar o outro a capitular nas suas ambições”. A partir desta definição é possível compreender que o conflito surge sempre que duas ou mais pessoas, dois ou mais grupos, se deparam com uma oposição aberta em relação a ideias, factos e/ou interesses.

No entanto, encontramos na definição de Jones & Gerard (1967, p. 37) a possibilidade do conflito existir dentro do próprio ser humano, sendo então um “(…) estado em que um sujeito se encontra quando está motivado para dar, à questão, duas respostas”. 

Por seu turno Raven e Kruglanski (1970, p. 8) realçam a existência de uma condição de “(…) tensão entre duas ou mais entidades sociais (indivíduos, grupos ou organizações), ocasionada por respostas dadas ou pela intenção de as dar”. 

O conflito pode surgir em contextos em que existem actividades incompatíveis entre indivíduos, ou entre estes e organizações, que podem advir de competições ou divergências entre as partes, mas também podem acontecer devido a insuficiência de recursos. Quer isto dizer que o conflito corresponde a uma diferença de interesses ou crenças, em que os objectivos das partes envolvidas não são iguais, não podem ser igualmente satisfeitas ou atingidas em simultâneo.

O conflito é uma situação em que existem diferenças entre duas ou mais pessoas, as diferenças podem ser de critério, de interesses ou ainda diferenças de opinião, neste sentido surge uma situação de conflito que necessita ser resolvida. Desde cedo, da mais tenra idade devem ser dadas ferramentas para que as pessoas possam dirimir os conflitos de uma forma célere, retirando desde o maior número de aspectos ou experiências positivas. Assim podemos afirmar que o problema não está na existência de conflito, mas na forma como ele é gerido. 

Segundo Jares (2002, p. 43) o conflito é um “fenómeno de incompatibilidade entre pessoas ou grupos, e está relacionado tanto com questões estruturais como com as mais pessoais”. E acrescenta: “o conflito é um fenómeno dinâmico, dialéctico (…), é um processo social que percorre determinado itinerário com subidas e descidas de intensidade, com os seus modos de inflexão”. 

Significa que o conflito deve ter tomado como algo natural entre os elementos de uma sociedade, sendo o ponto principal a sua identificação e gestão, uma vez que faz parte da aprendizagem para a própria vivência em sociedade. 

O conflito tanto pode ter consequências positivas como negativas. Quando assume consequências negativas ou destrutivas frequentemente consome demasiada energia individual, impedindo que a pessoa apresente níveis de desempenho usuais ou mantenha as relações interpessoais ao nível anterior. 

Neste sentido Cunha (2004) refere que o conflito é um fenómeno incontornável, sendo necessário compreendê-lo e encontrar uma forma de o gerir da melhor maneira possível, destacando os aspectos positivos e desvanecendo os negativos.  

De acordo com Rahim (2001) o conflito intra-organizacional apresenta quatro níveis: o conflito intrapessoal, o conflito interpessoal, o conflito intergrupal e o conflito intergrupal. Existe conflito intrapessoal, quando um indivíduo se pede para realizar uma tarefa para a qual não tem aptidão ou qualquer interesse. O conflito interpessoal é aquele que ocorre entre dois ou mais indivíduos dentro de uma organização, independentemente do nível hierárquico ocupado. O conflito toma o nome de intergrupal de atinge os elementos de um grupo ou vários subgrupos de um grupo, face a objectivos, tarefas ou procedimentos que são necessários efectuar, normalmente ocorrem entre os membros de um grupo e o seu líder. Por último, encontramos o conflito intergrupal, quando estão envolvidos vários grupos de uma mesma organização.

Segundo Burbridge e Burbridge (2012), citado por Chagas e Perini (2018, p. 689) os conflitos podem ser internos ou externos. Sendo que os internos são aqueles que envolvem apenas pessoas e os externos aqueles “que se referem a conflitos com outras pessoas, outras empresas ou a governos”. Os autores referem que em qualquer destes casos há pessoas e, portanto, também existem emoções a gerir.

Também, de acordo com Chiavenato (2004) os conflitos podem ser internos ou externos. Sendo que no interno ou interpessoal estão envolvidos dilemas de ordem pessoal. Ao passo que nos conflitos do tipo externo estão envolvidos vários níveis como o interpessoal, intergrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Segundo Chiavenato (2004), citado por Silva, Munhoz e Munhoz (2015, p. 6), o conflito pode ocorrer de “três formas:

1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; 

2. Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara; 

3. Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação”.

Autores como Dimas, Lourenço e Miguez (2008) fazem a distinção entre dois tipos de conflitos: o conflito de tarefa e o conflito sócio afectivo, sendo que os mesmos podem surgir em separado, em conjunto ou então como consequência um do outro provocando diferentes efeitos dentro do grupo de pessoas envolvidas.

Como o próprio nome indica o conflito de tarefa está relacionado com as ‘tarefas’ ou objectivos que devem ser concretizados pelos grupos, evidenciando diferenças nas visões e interpretações de algo relacionado com o trabalho, que afectam a forma como a tarefa deve ser desempenhada ou o modo como os objectivos podem ser atingidos. Nestes casos, os conflitos podem surgir como meios de melhorar a qualidade do trabalho em grupo.

No que respeita ao outro tipo de conflitos, o sócio afectivo, podemos afirmar que este surge nos relacionamentos interpessoais ou seja, nas ligações afectivas que existem entre os diferentes membros do grupo.

De acordo com Pais (2013, p. 5) “o conflito sócio afectivo passa pela percepção por parte dos indivíduos do grupo, da existência de uma incompatibilidade interpessoal, que engloba factores como as diferenças de personalidade, atitudinais, de estilos de preferências ou ainda de estilos interpessoais”.

De acordo com Dimas et al (2008, p. 15) os conflitos “sócio afectivos envolvem situações de tensão interpessoal entre os membros do grupo como resultado de diferenças de personalidade, de valores e de atitudes perante a vida”.

Pais (2013, p. 5) refere que estes dois tipos de conflitos apresentam diferenças quanto às consequências positivas ou negativas produzidas. “O conflito sócio afectivo é apontado como mais negativo para os sujeitos, enquanto o conflito de tarefa se diz bastante benéfico para sujeitos e grupos”. Dimas et al (2007, p. 186) alertam para o facto de que o conflito sócio afectivo “desvia a energia do grupo da tarefa para a resolução de problemas interpessoais e reduz a qualidade das relações entre os seus membros, o que produz efeitos negativos, quer no desempenho, quer na satisfação grupal”.

No que diz respeito aos efeitos positivos dos conflitos de tarefa, alguns autores como Medina, Munduante, Dorado, Martinez e Guerra (2005), referem que estes ajudam a inovar e a criar novas ideias, mantendo o grupo coeso, uma vez que tendem a evitar a ocorrência da ideia de abandono do grupo. Quer isto dizer que os conflitos para a tarefa tendem a melhorar a qualidades das decisões, consequentemente o desempenho ou resultados do grupo assim como eleva os níveis de satisfação, bem como o sentimento de integração no grupo. 

O conflito pode desenvolver-se nas relações interpessoais e nas organizações, por essa razão é tão importante aprender a identificar e a prevenir as situações de conflito. A importância da sua análise deve-se ao facto de poder apresentar consequências positivas ou negativas.

Rahim (2002) defende que os efeitos funcionais ou disfuncionais, isto é, os efeitos positivos ou negativos que são gerados pelo conflito, dependem do contexto em estes surgem, do tipo de conflito, das suas dimensões e ainda da forma como este é gerido.

Para Thomas (1992) citado em Medina et al (2005, p. 159) refere que

“O estudo das consequências dos conflitos em ambientes organizacionais é contínuo. Os primeiros teóricos do conflito organizacional sugeriam que o conflito era prejudicial ao funcionamento da organização, enquanto que, em contraste, os estudos mais recentes demonstram que o conflito pode ser vantajoso, de modo que possa até ser recomendado a ser estimulado (Amaon, 1996, Jehn, 1994; Van de Vliert & De Dreu, 1994)”.

Para melhor conhecer os conflitos nas organizações começamos por identificar as diferentes situações em que estes podem surgir. De acordo com Almeida (2007, pp. 163- 166) estes podem ocorrer quando existe:

1. Interdependência de funções – ocorre quando o trabalho está directo ou indirectamente dependente do trabalho de outras pessoas; pode ser evitado desde que os departamentos criem sinergias internas e bons canais de comunicação entre si; 

2. Indefinição das “regras de jogo” – para evitar este tipo de conflito todos os departamentos devem identificar as tarefas, funções e objectivos a que se propõem, uma vez que é característica do ser humano considerar que as suas tarefas são mais exigentes do que as dos outros, que os seus problemas são mais difíceis e que existem diferentes níveis de responsabilização; 

3. Interdependência de recursos – uma vez que os recursos são limitados; 

4. Existência de sistemas de recompensa competitivos – em que há necessidade de uns perderem para outros ganharem, criando conflitos entre equipas; 

5. Mudanças – pode surgir conflito quando há alterações nas equipas ou nos hábitos e rotinas enraizadas.

A gestão de conflitos tem sido apresentada como essencial para lidar com os conflitos. De acordo com Longe (2015, p. 85) a gestão de conflitos envolve o planeamento de estratégias eficazes para minimizar as disfunções do conflito e para melhorar as funções construtivas, com o objectivo de optimizar a aprendizagem e a eficácia numa organização. 

Isso implica que a gestão de conflitos não corresponde, necessariamente, à evitação ou rescisão, mas à diminuição das possibilidades de uma fase não produtiva. Ao que o mesmo autor acrescenta a gestão de conflitos é o método pelo qual as organizações e as pessoas lidam com queixas e disputas, com o intuito de encontrar uma alternativa para a sua resolução, trabalhar em prol do consenso e oferecer um compromisso genuíno na tomada de decisões. 

Por outras palavras a gestão de conflitos é um método que pretende estudar os conflitos de modo a maximizar os seus aspectos positivos e de preferência eliminar os aspectos negativos ou apenas reduzi-los ao mínimo. 

De acordo com Cordeiro, Cunha, & Lourenço (2019, p. 8) a gestão de conflitos é justificada porque, “conflitos bem geridos podem conduzir ao aumento do comprometimento organizacional, através do reforço da participação, identificação e implicação com a organização. Já conflitos não resolvidos, ou geridos de forma ineficiente, tenderão a aumentar o desejo e a propensão para os profissionais abandonarem a organização”. 

Chiavenato (1999) refere a existência de cinco estilos de gestão de conflitos. De acordo com Jesus (2015, p.58) estes estilos 

“Dão ênfase ao desejo de satisfazer as necessidades, os próprios interesses (assertividade) e, noutro extremo, estilos que têm em conta os interesses da outra parte (cooperação). De um lado, uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os seus próprios interesses e objectivos) e, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses das outras pessoas) ”. 

2.2. O Líder como Gestor de Conflitos

Proporcionar um ambiente organizacional harmonioso e ser um facilitador são a convergência entre a liderança transformacional e a gestão de conflito, como já explicitado um ambiente harmonioso não está livre de conflitos, mas a perspectiva e gestão sobre o conflito proporciona a redução de prejuízos, o aproveitamento de oportunidades e o surgimento de uma cultura em que as pessoas dissolvam seus conflitos de forma positiva.

Dizer sobre gestão de conflito não se trata apenas de resolução adequada de conflito, dado que o mínimo de conflito é necessário para a produtividade, Robbins (2002) e Burbridge e Burbridge (2012) inferem que o líder necessita conhecer maneiras de estimular o conflito de forma controlada e produtiva, exemplos de organizações que sofreram pela ausência de conflitos são citadas por Robbins, (2002) sendo a General Motors Norte Americana e a Yahoo, dessa forma o líder pensando em Gestão de Conflito além de conhecer as ferramentas de resolução necessita conhecer técnicas de estimulação de conflitos.

Quando se trata de organizações Burbridge e Burbridge (2012) insere o lucro como objetivo da organização. Contudo, quando se trata de organizações governamentais mesmo que o lucro não exista como objetivo a eficiência e eficácia devem estar presentes com a finalidade do bom uso do erário público onde o objetivo é evitar ao máximo os prejuízos e maximizar os recursos.

Para Meirelles, o princípio da eficiência é:

[...] o que se impõe a todo o agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento profissional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros, [...] A eficiência funcional é, pois, considerada em sentido amplo, abrangendo não só a produtividade do exercente do cargo ou da função como a perfeição do trabalho e sua adequação técnica aos fins visados pela Administração, para o que se avaliam os resultados, confrontam-se os desempenhos e se aperfeiçoa o pessoal através de seleção e treinamento. Assim, a verificação da eficiência atinge os aspectos quantitativo e qualitativo do serviço, para aquilatar do seu rendimento efectivo, do seu custo operacional e da sua real utilidade para os administrados e para a Administração. Tal controle desenvolve-se, portanto, na tríplice linha administrativa, económica e técnica. (MEIRELLES,2002, p.94)

Sendo assim, o líder seja ele um executivo ou gestor da administração pública, ou ainda uma liderança de menor escalão quando se trata de gestão de conflito deve considerar que uma atmosfera de conflito construtivo e pensamento crítico pode ter como consequência decisões mais bem desenvolvidas como demonstra Robbins (2002).

Para lidar com os conflitos nas organizações é preciso entender suas formas e tipos de ocorrência, para então buscar a melhor forma de resolução. Primeiro iremos abordar a visão de Burbridge e Burbridge (2012), que dividem os conflitos em dois:

Conflito externo: Mais fácil de ser identificado e medido. Pode ocorrer entre empresas, com o governo ou até mesmo com um único indivíduo.

Já Berg (2012) afirma que existem três tipos de conflitos:

Conflito interpessoal: É aquele que ocorre entre indivíduos que encaram uma situação sob diferentes pontos de vistas. Esse tipo é o que mais causa atritos e por isso é o mais difícil de se lidar.

Por fim, temos a visão de Chiavenato (2004), que acredita que existem vários tipos de conflitos e eles podem se manifestar em três principais níveis de gravidade:

Conflito percebido: Ocorre quando as partes envolvidas entendem que o confronto existe ao perceberem que seus objectivos divergem entre si e que podem acontecer interferências. É o conflito latente.

De modo geral, a assertividade e a cooperação são estratégicas básicas de resolução de conflitos. Pensando nisso, Thomas Kilmann dividiu em cinco as formas que os gestores podem lidar com as divergências na sua empresa de modo eficaz:

As divergências são naturais e benéficas para o meio organizacional. Isso não significa, no entanto, que não possam (ou devam ser evitadas).

Como foi reforçado no tópico anterior, os combates podem gerar efeitos negativos que impactam directamente na produtividade e até mesmo na renda da empresa. 

Tudo começa com os gestores. O líder imediato costuma ser a primeira pessoa procurada para conciliar equipes em torno de um mesmo objectivo. Para isso, o responsável precisa desenvolver habilidades essenciais, como a capacidade de negociação.

Os gestores devem buscar sempre o diálogo, dar atenção igual a todas as partes e pensar com muita atenção antes de tomar uma decisão Nesse quesito é preciso evitar longas negociações, que dão a sensação de nunca acabarem, porque geram mais desgaste.

Para retardar os conflitos é preciso ter tato e identificar as divergências para agir antes que elas se tornem discussões calorosas. Fique atento a sinais que podem ser terreno fértil para divergências dentro da equipe.

Constantes erros e atrasos são um exemplo desses indicadores, bem como a queda da produtividade e uma mudança negativa no clima organizacional.

Quanto mais informações o gestor tiver, maiores são as chances de resolver a negociação e evitar que outras discórdias aconteçam.

Por fim, a boa comunicação é necessária em todas as situações do ambiente organizacional. O diálogo é o instrumento mais poderoso na hora de gerir conflitos e precisa ser usado com cuidado.

Às vezes, dialogar significa falar menos e ouvir mais para buscar o melhor dos cenários: aquele que todos saem ganhando. Isso só acontece quando todas as expectativas são atendidas ou quando surge um novo acordo que agrade as partes envolvidas.

Após a discussão e compilação sobre o tema, pude concluir que no ambiente de trabalho, em que pessoas convivem todos os dias, principalmente quando há uma diversidade, as chances de ocorrerem conflitos são altas.

Todos os ambientes são passivos de terem conflitos. Afinal, pessoas são diferentes uma das outras e nem sempre essa troca de opiniões acontece de modo amigável. Isso é completamente normal e deve ser esperado em um ambiente de trabalho.

O que de  fato influencia não é o conflito em si, e sim a maneira como ele é gerido. Uma simples discordância pode terminar de modo catastrófico se as pessoas envolvidas não souberem lidar com a situação do modo correto.

Assim sendo a gestão de conflitos tem grande importância nas relações de trabalho, na parte das organizações por exemplo – algumas condições podem predispor algumas consequências. As organizações são fontes onde o conflito é inevitável, quanto maior a organização, maior a tendência de ocorrerem conflitos.

Cada departamento desenvolve objetivos e metas voltados para suas respectivas missões. O modo como os gestores públicos identificam e conduzem situações de conflito reflete diretamente para consequências que podem ser positivas ou negativas para a organização e para os demais indivíduos envolvidos no conflito.

 

 

Muito se discute a importância de planejar as ações no meio empresarial. De fato, qualquer organização precisa pensar no futuro, onde, quando e como quer chegar. No entanto, ainda é comum os gestores terem dúvidas sobre a diferença entre planeamento estratégico, tático e operacional.

Todos são fundamentais para as empresas, independentemente do tamanho e do setor de atuação. A seguir, explicamos melhor as diferenças entre planeamento estratégico, tático e operacional e a importância deles para as organizações, é sobre isso e muito mais aspetos inerentes ao tema que iremos abordar no presente trabalho.

 

O planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia visando os objetivos de uma empresa. Isso envolve desde a definição de metas, as tomadas de decisões, até o conjunto de ações efetivas pensadas para chegar ao objetivo. Por isso, é primordial que primeiro seja definido onde a empresa quer chegar, para depois traçar as ações práticas necessárias. 

O que torna o planejamento estratégico ainda mais completo e aplicável é desmembrá-lo em outros dois tipos: o planejamento tático e o planejamento operacional.

Abaixo falaremos um pouco sobre cada tipo de planejamento, e como eles se relacionam para que a empresa obtenha os melhores resultados possíveis.

O planejamento estratégico é o momento que a diretoria de uma empresa analisa o momento e a situação atual que estão vivendo, e faz uma projeção de como querem estar no futuro, pensando a longo prazo. É o momento de decidir os objetivos estratégicos. Isso ajuda a empresa a focar em uma direção, e colocar seus esforços, investimentos e tempo para alcançar o objetivo macro da organização.

Para uma boa estruturação de um planejamento estratégico, é necessário que a empresa tenha bem definido seus objetivos a curto, médio e longo prazo, suas metas específicas, assim como também sua visão, missão e valores. Isso faz com que a empresa tenha um propósito, e evita que ela apenas passe o dia a dia resolvendo problemas que surgem pelo caminho.

Nas reuniões de planejamento estratégico a diretoria vai estudar as circunstâncias e traçar as melhores estratégias, realocando recursos, criando novas soluções, pensando em tudo para aumentar a rentabilidade, diminuir custos, tornar o negócio escalável, e planejar os próximos passos. Na maioria das vezes os planos feitos em reuniões de planejamento estratégico das empresas são planos para longo prazo (5 a 10 anos).

Uma boa sugestão para mapear os principais pontos e ter uma visão estratégica é realizar uma análise SWOT (ou FOFA), identificando fatores externos, como as oportunidades e ameaças, sendo elas fatores ligados à economia do país e do mundo, a situação dos concorrentes, situação do mercado, e etc. E também pontuar os fatores internos, como as forças e fraquezas que a empresa possui.

Diferentemente do planejamento estratégico, que tem uma visão macro de todas as áreas da empresa, traçando estratégias e realizando análises, o planejamento tático foca em colocar em prática as ações necessárias para alcançar os objetivos de longo prazo, traçados no PE (planejamento estratégico). Esse é o momento de traçar os Objetivos Práticos.

Esse já não é mais feito pela alta diretoria da empresa, como no PE. O planejamento tático é pensado a nível departamental, geralmente realizado pelos gerentes das equipes, e seus objetivos são de médio prazo, entre 1 e 3 anos para serem cumpridos.

É legal que cada departamento da empresa saiba claramente qual é a sua missão, e como o seu trabalho contribui para o crescimento da empresa como um todo. Isso causa sensação de pertencimento e de colaboração, fortalecendo ainda mais o trabalho entre as equipes.

Nesse momento é interessante estruturar ações práticas que todo o time deverá ter para atingir os objetivos propostos. Para isso pode-se utilizar ferramentas e metodologias, como a 5W2H, que dará ao time mais clareza sobre o que precisa ser feito e como desmembrar isso em pequenas etapas.

Já o planejamento operacional diz respeito a como cada equipe ou colaborador se organiza em suas atividades diárias. Ele coloca em prática ações efetivas a fim de atingir os objetivos pontuados pelo planejamento tático. Nesse momento é onde são criados os Planos de Ação.

Aqui é decidido como serão construídos os processos e quais serão os métodos utilizados para a realização das tarefas diárias. É interessante decidir o que será utilizado, buscando tudo o que for facilitar a organização e a produtividade da equipe. Pode-se utilizar checklists, fluxogramas, método kanban, reuniões diárias, cronogramas, entre outras ferramentas.

Nesse momento de planeamento operacional também é importante decidir quem será o “dono” de cada projeto, ou seja, quem responderá por cada tarefa. Aqui também define-se qual o prazo para cada atividade a ser realizada, e quais serão os recursos utilizados. 

O planeamento estratégico e o tático visam onde a empresa quer chegar, pensando a longo prazo, e traçando estratégias macro. Já o operacional tem como foco buscar aquilo que será mais eficaz para as atividades diárias. Ele busca o aumentar a produtividade e a eficiência, aumentando a velocidade e a qualidade das entregas. 

Por mais que sejam bem diferentes, esses três tipos de planeamento que falamos acima precisam estar em total sintonia. Dessa forma, a empresa terá sucesso em sua estratégia e conseguirá atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazo.  

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

 

Findo trabalho cheguei a conclusão de que quando Trata-se do tipo de planejamento voltado para o longo prazo, em que os gestores precisam se antecipar a diferentes cenários, de acordo com os objetivos da organização. Portanto, é algo pensado para o futuro da empresa e de forma macro.

Assim, podemos dizer que o planejamento estratégico tem a função de desenvolver a empresa, segundo sua missão, sua visão e seus valores, além das suas metas e objetivos. Ou seja, busca evitar que a empresa se volte apenas para as ações emergenciais, imediatas e superficiais que, ainda que sejam importantes, não contribuem para o crescimento da organização no longo prazo.

 

Bibliografia 

Este trabalho tem como tema conflitos e negociação, onde no mesmo procura-se discutir questões relacionadas a maneira como as organizações fazem a gestão dos conflitos, incluindo a estratégia do seu controle e/ou mitigação, bem como as vantagens e desvantagens que advém a partir dos conflitos. Pesquisar sobre temáticas ligadas a conflitos, nos dias que correm é de extrema importância pois ajuda a estimular de forma significativa nos processos de melhoria de gestão e do ambiente de qualquer que seja organização, sobretudo as do sector público que são relativamente ricas em ideias e pluralidade de culturas, assim como interesses divergentes. 

A democratização das relações sociais e de trabalho pressupõe o estabelecimento de espaços de diálogo e negociação como um dos seus instrumentos para a busca de resolução de conflitos. No caso das relações de trabalho, a negociação coletiva entre empregados e empregadores, visando ao estabelecimento de normas de regulação do trabalho e do próprio processo de trabalho, é um instrumento internacionalmente consagrado, que guarda uma relação intrínseca com o direito à organização sindical. Com vista a garantir maior fiabilidade dos dados apresentados, foi recorreu a técnica de pesquisa bibliográfica. Após um aprofundamento exaustivo do tema, é apresentada uma conclusão.

A literatura estabelece que os conflitos são inerentes às relações humanas por isso eles são inevitáveis durante as relações humanas (sociais), seja em qualquer âmbito for pois fazem parte de cada indivíduo. No entanto, no caso das relações sociais de trabalho (empregados e empregadores) se os conflitos se não forem devidamente gerenciados, envolvem tensão, podendo até trazer prejuízos à saúde dos trabalhadores, assim como dificultar as possíveis decisões para a organização. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) apud CARDOSO & ESTRELLA (2016:3), "o conflito ocorre quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante". A partir dos pressupostos acima elencados, é relevante responder a seguinte pergunta:

Como é feita a gestão de conflitos nas organizações e estratégias de seu controle e/ou mitigação?

3. Objectivos

Geral

LAKATOS & MARCONI (2003) definem método como “conjunto das actividades sistemáticas e racionais que com maior segurança e economia, permitem alcançar o objectivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.

Neste capítulo tratar-se-á dos aspectos relacionadas aos principais conceitos de conflitos e conflitos, bem como o aprofundamento das suas tipologias e estratégias de mitigação.

Antes de mais é importante clarificar que o conflito, tal como defendem Robbins, Judge e Sobral (2010) apud CARDOSO & ESTRELLA (2016:5) precisa ser percebido pelas partes envolvidas, ou seja, sua existência é uma questão de percepção. Em sua maior parte, está vinculado ao conceito de oposição, escassez e obstrução, e quando há interesses aparentemente incompatíveis entre as partes envolvidas, ou seja:

Conflito como um processo no qual um esforço é realizado propositalmente por A para impedir os esforços de B, por meio de algum tipo de obstrução e que resultará na frustração de B no tocante à consecução de suas metas ou interesse.

Por sua vez negociação, é conceituado por David Berley (The Positive Negotiation Program – 1984) citado por RODRIGUES & OLIVEIRA (2011:32), como sendo um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.

O início do processo de negociação se dá pela necessidade de uma das partes em resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso implica em dizer que, para que haja um processo de negociação, necessariamente precisa haver duas ou mais partes envolvidas e interessadas em negociar para chegarem a um acordo.

Todas as organizações independentemente das suas áreas de actuação estão suscetíveis de lidar com os conflitos, por essa via adoptar políticas de sua gestão, incluindo a possibilidade de em algum momento introduzir a figura de negociador.

A negociação está presente em nosso cotidiano, da vida pessoal à profissional. Negocia-se o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer que negociamos a qualquer momento em qualquer situação. Para uma boa negociação é necessário conhecer o assunto e saber se comunicar, preservando a ética e valores. (MELLO, 2003).

O ato de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequencia previsível, é como um “jogo” com objetivos claros e definidos, desde que os jogadores façam planeamentos com estratégias e táticas respeitando as regras determinadas. (LEWICKI E HIA, 2003).

A negociação consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma outra parte envolvida. É uma comunicação bilateral, que consiste em chegar a um acordo a partir de interesses comuns e outros opostos. (FISHER; URY E PATTON, 2005). Desse modo, negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais partes cujo objetivo é alcançar um acordo mútuo referente a opiniões opostas, onde em seu termino ambas as partes fiquem satisfeitas. (ACUFF, 2004). O processo de negociação fundamenta-se, em admitir ideias e interesses na busca de excelentes resultados de forma que ambas as partes concluem a negociação cientes que participaram e apresentaram justificativas, para o produto final ser maior que as somas das contribuições individuais, onde sem comunicação não há negociação tão pouco administração. (JUNQUEIRA, 1994).

Desse modo, a negociação tratar sobre a possibilidade de conciliar interesses e objetivos por meio de uma resolução comum, em nenhum momento significa afrontar ou ceder. (DANIELA TELES ROSSO, 2006). Portanto, negociar é um processo interpessoal na tomada de decisão, necessário quando não se atinge os objetivos por conta própria, é uma competência essencial de gestão. Para os executivos, lideres e gestores as habilidades de negociação tornam-se cada vez mais importantes. As principais razões pelas quais se justificam a importância dessas habilidades são: a natureza dinâmica dos negócios; a independência dos colaboradores nas organizações; a concorrência; a era da informação e a globalização. (THOMPSON, 2008).

A ideia que muitos têm sobre o conflito é de que este é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, há um consenso de que ele não existe. A oposição ou incompatibilidade, além de alguma forma de interação, também é necessária para se definir conflito.

A visão interacionista do conflito, funda-se no pressuposto de que um grupo harmonioso, pacifico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição dessa abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito — o suficiente para fazer que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos funcionais apoiam os objectivos do grupo e melhoram seu desempenho e são, portanto, as formas funcionais e construtivas de conflito. Aqueles que atrapalham o desempenho do grupo são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. Esta situação remete a situação de se conhecer os tipos de conflitos.

Dentro da visão interacionista, os conflitos são classificados em conflitos funcionais e conflitos disfuncionais, por entender que os conflitos podem ser construtivos ou que atrapalham o desempenho do grupo, respectivamente. Assim, conflitos funcionais são aqueles que contribuem para melhorar o desempenho do grupo; enquanto os conflitos disfuncionais são os que atrapalham o desempenho do grupo.

No que tange à diferenciação entre um conflito funcional e um conflito disfuncional, as evidências indicam a observação dos tipos de conflitos, que podem ser de:

Estudos evidenciam que níveis baixos a moderados de conflito de tarefa, ou seja, quando há estímulo a discussões de ideias e possibilidades de ações criativas e inovadoras, aumentam o desempenho nas tarefas organizacionais. Porém, alguns conflitos de tarefa, ao atingirem um nível mais alto, expandem para o conflito de relacionamento, gerando choques de personalidade e incompreensão mútua, impedindo a realização das tarefas organizacionais.

O processo do conflito pode ser visto como composto de cinco estágios: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e consequências.

O primeiro passo do processo do conflito é o surgimento de condições que criam oportunidades para que ele se forme. Elas não precisam levar diretamente ao conflito, mas uma dessas condições precisa existir para que ele apareça. Para efeito de simplificação, essas condições (que também podem ser consideradas fontes ou causas dos conflitos) foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. 

Se as condições citadas no Estágio I afectam negativamente os interesses das partes, o potencial de oposição ou de incompatibilidade se concretiza no segundo estágio. Como se verifica no conceito de conflito, uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições anteriores. Contudo, o facto de um conflito ser percebido não significa que será personalizado. Em outras palavras, a parte “A” pode saber que “A e B” estão seriamente em desacordo... Mas isso pode não deixar “A” tenso nem ansioso e pode não ter nenhum impacto sobre a afeição de “A” por “B”. É o nível de conflito sentido, que faz as pessoas se envolverem emocionalmente, as partes experimentarem ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.

O estágio seguinte na eleição de uma alternativa que ajude na resolução de conflitos entre as partes. Essas estratégias representam predisposições para agir de determinada maneira. As estratégias de resolução de conflitos variam por dois tipos de razões a saber

A natureza da situação (as pessoas racionalizam as estratégias de acordo com a situação) e a tendência individual para utilizar uma determinada estratégia. Também existem dois níveis de preocupações que influenciam claramente definição da estratégia de resolução de conflitos: a preocupação com os interesses próprios e a preocupação com os interesses dos outros. 

Cruzando essas dimensões, é possível identificar cinco estratégias de resolução de conflitos: competição (assertiva e não cooperativa), colaboração (assertiva e cooperativa), evitamento ou fuga (não assertiva e não cooperativa), acomodação (não assertiva e cooperativa) e compromisso (posição intermediária entre as duas dimensões).

Quando a maioria das pessoas pensa em conflito, tende a pensar neste Estágio IV, pois é aqui que os conflitos se tornam visíveis. O estágio do comportamento inclui as declarações, acções e reações das partes envolvidas no conflito, geralmente tentativas explícitas por cada uma das partes conflitantes de implementar suas estratégias. Como resultado de cálculos errados ou de acções pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes são desviados de suas estratégias originais. O Estágio IV pode ser visto como o momento do processo dinâmico de interação.

Exemplo: você me faz uma exigência; eu respondo discutindo; você me ameaça; eu o ameaço de volta, e assim por diante.

o jogo de ação e reação entre as partes de um conflito resulta em consequências, podendo ser podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho.

De que maneira o conflito pode funcionar como uma força para melhorar o desempenho do grupo? E difícil visualizar uma situação cm que a agressividade explícita ou violenta possa ser funcional. Mas níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Vamos examinar alguns exemplos e rever as evidências das pesquisas. Note como todos esses exemplos estão centrados em conflitos de tarefa ou de processo e excluem os de relacionamento. Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões e fomentam um ambiente de autoavaliação c de mudança. As evidencias sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos de vista sejam avaliados, especialmente os não usuais ou os que são defendidos por minorias.''- O conflito é um antídoto contra o pensamento de grupo. Ele evita que o grupo passivamente “assine embaixo” de decisões que podem se basear em premissas fracas, em consideração inadequada de alternativas relevantes ou em outras fraquezas. O conflito desafia o status quo e, por isso, estimula a criação dc ideias, promove a reavaliação das metas c das actividades do grupo e aumenta a probabilidade de que este responda às mudanças. Uma discussão aberta focada em objectivos de ordem superior pode tornar esses resultados funcionais mais agradáveis. Os grupos extremamente polarizados não administram seus desentendimentos de maneira eficaz e tendem a aceitar soluções abaixo da excelência, ou a evitar tomar decisões em vez de solucionar o conflito.

As consequências destrutivas dos conflitos sobre o desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas: a oposição acirrada leva ao descontentamento, que dissolve os laços comuns, o que, por sua vez, acaba levando a destruição do grupo. Entre as consequências mais indesejáveis estão um descompasso na comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação de suas metas às prioridades das lutas entre seus componentes.

O reconhecimento, de que o conflito não é pontual, torna-se essencial, pois os conflitos de hoje, não de classes ideológicos ou entre as nações, mas sim, interpessoais que residem nas pessoas e na sua capacidade, ou não para gerirem as suas emoções e utilizarem a sua inteligência emocional (Carvalho, 2007; Saltman et al., 2006 apud VARELA, 2010:18). Continuando, este autor classifica os conflitos nos seguintes níveis:

A negociação é multidisciplinar, ou seja, ela abrange diversas áreas de estudo, desde comportamentais, até áreas mais específicas como administração, marketing, sociologia, psicologia. Observe que a obtenção de um resultado de sucesso, não significa sempre obter um “sim”, nem mesmo consiste na habilidade de usar o poder de uma informação para se tomar uma decisão – a negociação vai além, pois busca, principalmente, a optimização de interesses mútuos.

Para COSTA (2015:13) a negociação considerada como um processo envolve além de meios de comunicação, uma preparação do negociador e o desenvolvimento de um planeamento adequado. O incremento de habilidades aparece juntamente com a organização do negociador através de um foco bem definido no alcance do objectivo proposto. Neste caso, a sua característica intrínseca é que ela acontece em partes bem definidas, pois ela não busca apenas o resultado positivo para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas. Isto porque, se acredita que uma negociação só acontece com a ideia do ganha-ganha e não do ganha-perde.

No processo de negociação devemos cumprir algumas etapas para se alcançar os objetivos. Assim, estratégias e táticas devem ser seguidas para se evitar ou minimizar o aparecimento de impasses, que fatalmente aparecerão. Também no processo surgirá a necessidade de se fazer concessões para se alcançar os objetivos. No conhecimento dos negócios é importante se conhecer, além dos objetivos, as alternativas e os critérios de decisão que serão tomadas durante o processo de negociação.

As partes envolvidas no processo de negociação devem compreender cada interesse e juntos gerar opções mutuamente vantajosas, procurando concordar, conciliar os interesses opostos e permitir um relacionamento efetivo, diferente da negociação baseada em posições mais conhecida como barganha posicional, onde cria estímulos que paralisa a negociação, pois um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões colocando em risco a manutenção do relacionamento. Cada pessoa interage diferente numa negociação, pois possuem pontos de vista distintos, dando ênfase em diferentes assuntos. Neste aspecto existem três variáveis que influenciam uma negociação: o poder, o tempo e a informação; sendo importante ter pelo menos duas das três variáveis para efectivar a negociação.

Baseando-se nos excertos do FONTANA (2014) a seguir são apresentadas as etapas de uma negociação com condições de obter resultados esperados.

O foco de uma negociação é identificar claramente seu objetivo, separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses; buscar alternativas de ganhos mútuos e criar critérios objetivos. Desde o momento em que se começa a negociar até o momento em que se chega a um acordo, se destacam três etapas a saber:

Alguns autores como RODRIGUES & OLIVEIRA (2016:34-35) no contexto identificação das etapas do processo de negociação apresentam as seguintes:

Ideias – quando os mesmos podem ser alcançados se o outro negociador concorda com o que você solicita; e

Realistas – quando acontece que o outro negociador não aceita a sua proposta e oferece resistência, atingindo-se o objectivo após concessões das partes envolvidas

Cenários: a preparação para um processo de negociação deve levar em conta os cenários que envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer simulações e, assim, antecipar os possíveis resultados. 

Para a negociação de preços de uma prestação de serviços, por exemplo, em um período inflacionário, a montagem de cenários com baixa, média e alta inflação se faz necessário para que tenhamos uma visão do que pode acontecer, nos três cenários, e a partir daí, fazer as correcções necessárias para se obter o preço mais justo para ambas as partes.~

Conhecimento do negócio: as pessoas que estão envolvidas na negociação devem ter pleno conhecimento do negócio para evitar um fracasso dos objectivos pretendidos. Há necessidade de indicar pessoas que conheçam o negócio para que elas discutam, ponderem, analisem e tomem decisões mais acertadas. Se pessoas leigas forem indicadas para negociar, o risco de não termos uma boa negociação é muito grande, pois elas não conhecem o negócio e, às vezes, nem o assunto envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, é possível que a parte que tem pessoas preparadas para a negociação faça um bom acordo, não pelos seus próprios conhecimentos e virtudes, mas pela fragilidade da outra parte.

Estratégia em negociação é a capacidade de antecipar as varáveis que possam interferir no decurso da negociação através de meios fatigantes de reflexão sobre um problema, estilos de negociação, relações de interdependência e possíveis objeções as quais estarão presentes em cada rodada da negociação. As habilidades de um negociador são imprescindíveis no processo, (HIRATA, 2007:20). As estratégias para negociações interativas resumem-se na confiança e partilha de informações, na apresentação múltiplas de propostas e trazer à tona assuntos complementares.

ACUFF (2004:45), destaca dez estratégias que podem ser eficazes em qualquer parte do mundo, embora ocorra alguma alteração na forma de utilizá-las, tendo em vista as diversas culturas existentes:

A capacidade de conduzir uma negociação está directamente ligada na forma de comunicar-se de maneira expressiva e eficaz, onde a comunicação deve ser clara e objectiva gerando entendimento e feedback rápido do que se está transmitindo, obtendo a persuasão da outra parte envolvida. Destacam-se entre as técnicas de negociação, factores como: habilidades pessoais, planeamento, treinamento, determinação, criatividade, alianças e flexibilidades, sendo necessário ter uma postura adequada, mantendo contacto visual, cuidando de sua expressão e tendo como objectivo a empatia a qual acarretará confiabilidade e entendimento. A preparação é importantíssima, pois só assim obterá autoconfiança e naturalidade, para concentrar-se na posição e no real interesse de seu oponente. As estratégias de negociação adoptadas tendo em conta o tipo ou os estilos de negociação.

Na negociação interactiva o foco é em encontrar uma solução e um acordo melhor para ambas as partes envolvidas. As estratégias racionais podem criar acordos interactivos que vão desde a construção de confiança a divisão de informação na qual se apresenta múltiplas propostas. Transformar um desentendimento e/ ou um conflito em uma oportunidade, respeitando as divergências e acrescentando criatividade surgem fontes estratégicas de muita valia. (BAZERMAN E NEALE, 2007). Portanto, para se obter um acordo do tipo ganha-ganha o importante é planejar acções que promovam oportunidades ao desenvolvimento do relacionamento das partes. Deve-se cultivar a confiança mútua, a gentileza, a afabilidade, a sociabilidade e a honestidade, tornar possível a cada uma das partes envolvidas propor soluções viáveis e criativas para acordos de parceria, objectivando relacionamentos a longo prazo, possibilitando assim, vantagens competitivas em termos de globalização.

Em uma negociação competitiva o importante é maximizar todas as intenções no resultado esperado, desconsiderando as questões de relacionamento, porém é importante se relacionar civilizadamente para dar continuidade à negociação. Utiliza-se de táticas e estratégicas, sem a preocupação de um relacionamento posterior, a chamada estratégia ganhar para perder.  

a negociação competitiva fundamenta-se na grande necessidade de se obter vantagens, ignorando a possibilidade de um relacionamento futuro. Neste tipo de negociação, forma-se um jogo de forças e vence a parte que tem mais autoridade. 

Portanto, na negociação competitiva os negociadores decidem por negociar de forma a extrair o maior número de concessões do adversário, utilizando-se de habilidades, capacidades e poderes. As estratégias competitivas constituem-se de tácticas, sendo algumas antiéticas; de muitos tipos de poderes e da máxima obtenção de concessões mútuas, onde o negociador que adquirir maior poder consequentemente cede muito pouco e obtém o máximo de vantagens.

Uma negociação distributiva caracteriza-se por um cenário onde o resultado lucrativo de um dos lados corresponde a uma perda, ou seja, um menor lucro para o outro lado. Define-se como uma missão a qual consiste claramente em dividir um determinado valor, não necessariamente ao meio. Esta tipologia também é conhecida por ganha-perde, envolve apenas uma questão o bolo fixo, onde uma pessoa ganha à custa da outra, ou seja, o interesse está na divisão de um bem único.

Na negociação cooperativa as partes têm interesse em alcançarem um acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos. Nesta negociação as estratégias são utilizadas na criação de um ambiente oportuno à negociação, onde as tácticas usadas servem para conhecer e compreender as necessidades das partes. (MELLO, 2003:79). Abaixo segue tópicos significativos:

De acordo com Costa (2015:16):

As pessoas não devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e também compreender as preocupações dos outros. Isso é incrivelmente importante.

Em relação aos tipos de conflitos ficou evidente o conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de processo está ligado à maneira como o trabalho é realizado. No entanto, os conflitos de relacionamentos são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidade e reduzem a compreensão mútua, impedindo a realização das tarefas organizacionais.

No que tange a negociação, a interactiva mostra-se como sendo a forma negocial que trás mais benefícios e completa ambas as partes, pois constrói um relacionamento duradouro e todos saem satisfeitos em seu término. 

É necessário conhecer e considerar o perfil de cada negociador para se alcançar os objectivos numa negociação, onde a flexibilidade do negociador é significativa. Conhecer e compreender as etapas e as estratégias da negociação mostrou-se requisito indispensável, destacando a capacidade técnica e as habilidades emocionais.

O investimento directo e externo (IDE) tem assumido um papel fundamental no processo de desenvolvimento socioeconómico dos países emergentes, o que, aliado aos fenómenos da globalização e da influência das instituições neoliberais, tem levado os países menos desenvolvidos (PMD) a concentrarem os esforços na atracção do IDE para se desenvolverem, ignorando, muitas vezes, aspectos estruturais inerentes ao processo de desenvolvimento. 

Enquanto os PMD  buscam  desesperados  pelo  IDE  com  vista  a  reduzir  ou  eliminar  o problema do desemprego, incrementar o valor acrescentado das suas exportações, introduzir novos produtos de exportação, obter melhorias tecnológicas, aumentar o rendimento per capita, etc., as companhias transnacionais seleccionam criteriosamente onde investir, com vista a garantir a acumulação privada de capital (Chisăgiu, 2015; Rivero, 2001). Uma vez que 

Moçambique não é uma excepção à regra, as políticas do último Programa Quinquenal do Governo (PQG 2015-2019) revelaram um foco especial na atracção do IDE como um dos principais factores de desenvolvimento socioeconómico, através do impulso ao crescimento económico e do respectivo impacto na geração de emprego e redução da pobreza (Governo de Moçambique, 2015).

Créditos: Josénia Rafael

Basicamente, os determinantes dos investimentos directos externos (IDE) podem ser relativos às firmas e a características dos países de origem – push factors – ou a factores locacionais – pull factors. A maior parte da literatura teórica relativa a empresas multinacionais nos últimos quarenta anos, justamente por focar sua atenção nas empresas, enfatizou os factores relacionados a vantagens das firmas, dando pouca importância aos factores macroeconómicos. O objectivo desse trabalho é estimar, com base em dados em painel para 33 países para o período 1975-2000, os principais determinantes dos IDEs em direcção aos países em desenvolvimento. Factores como o tamanho e o ritmo de crescimento do produto, a qualificação da mão de obra, a receptividade em relação ao capital externo, o risco do país e o desempenho das bolsas de valores estão entre os principais determinantes de IDE. Além disso, por meio da aplicação de uma teste de causalidade no contexto de dados em painel, foi possível mostrar que o investimento directo externo não tem efeito positivo sobre o PIB. Ao contrário, esse procedimento lidade mostrou que o PIB do país é que tem efeito sobre a entrada de IDE.

É imperioso reflectir sobre o fenómeno e o conceito de desenvolvimento de modo a fazer uma discussão mais construtiva sobre este tema. 

Primeiro, há uma ênfase cada vez maior no investimento directo estrangeiro como o único ou principal factor que condiciona o fenómeno de desenvolvimento. No entanto, o fenómeno de  desenvolvimento  nem  sempre  esteve  intrinsecamente  ligado  ao  IDE.  Nos  países  hoje desenvolvidos, o fenómeno foi alcançado mediante políticas públicas, ou seja, intervencionismo de  Estado,  que,  em  muitos  casos,  consistiu  na  inobservância  de  patentes,  no  controlo  das relações económicas externas por vias de comércio externo, investimento directo estrangeiro, divisas etc., incluindo o controlo das actividades económicas internas, aplicação de subsídios à economia e outras formas de intervencionismo do Estado, hoje «proibidas» pelas instituições neoliberais  (Chang,  2008,  2007,  2006,  2003b).  De  acordo  com  Pieterse  (2010),  para  os neoliberais, desenvolvimento através da intervenção de Estado é considerado «anátema», pois provoca distorções de mercado. Daí que eles advoguem que o desenvolvimento só pode ser alcançado através da desregulamentação, liberalização e privatização, que implicam o máximo distanciamento  do  Estado  em  relação  ao  mercado.  No  entanto,  Chang  (2008)  revela  que, no seu processo de desenvolvimento, praticamente todos os países desenvolvidos seguiram caminhos contrários aos que o neoliberalismo hoje impõe aos PMD. As instituições neoliberais concedem créditos aos países em desenvolvimento mediante condicionalismos que implicam a adopção de políticas neoliberais, as quais, segundo Chang (2008, 2007), são contrárias ao objectivo  de  desenvolvimento.  Por  esta  razão,  Chang  (2007,  2008)  chamou  às  instituições neoliberais de «maus samaritanos», visto que ao contrário do «bom samaritano» da parábola descrita  na  Bíblia,  que,  movido  de  compaixão,  prestou  ajuda  incondicional  a  quem  mais precisava, estas instituições prestam uma ajuda perniciosa, isto é, mal-intencionada no que concerne ao desenvolvimento destes países. 

Segundo, o conceito de desenvolvimento é bastante amplo e de múltiplas interpretações, porém muitas vezes é usado sem a especificação do sentido que se lhe atribui. Este conceito tem sido dinâmico e versátil, variando de acordo ao contexto histórico, circunstância política, grupos de interesse, método de análise do fenómeno, entre outros factores (Escobar, 1997, 2012; Pieterse, 2010). Dentre as várias perspectivas que emergem, cada uma se desenvolveu num contexto histórico particular, de forma que as teorias de desenvolvimento podem ser entendidas como respostas a problemas e argumentos de cada período específico (Pieterse, 2010). De acordo com Pieterse (2010), o desenvolvimento inclui um elemento de reflexividade pois comporta a aplicação de ciência e tecnologia para a organização colectiva ao mesmo tempo que gerencia mudanças advindas da aplicação tecnológica. Portanto, o conceito de desenvolvimento varia e pode ir de obras infra-estruturais (estradas, barragens, linhas férreas, canais e portos) à política industrial, passando pelo Estado de bem-estar, a nova política económica e a gestão da procura keynesiana (Pieterse, 2010). Por outro lado, e além dos vários sentidos que indica, Pieterse também aponta que as percepções sobre o desenvolvimento variam para cada stakeholder, por exemplo, o Governo, as instituições externas de desenvolvimento (praticantes) e as populações urbanas e rurais, que têm perspectivas diferentes consoante os seus interesses e imaginações. 

Em  suma,  não  é  fácil  generalizar  o  conceito  de  desenvolvimento  quando  são  levantadas questões  como  «desenvolvimento  para  quem?».  Nem  é  fácil  colher  consensos  sobre  o  seu significado, tanto que outros autores o tomam como uma mera palavra designada buzzword,que o filósofo W. B. Gallie (1956) determinou como «conceito essencialmente contestado», significando, «termos que combinam um acordo geral sobre uma noção abstracta que eles representam, com desacordos intermináveis acerca do que eles devem significar na prática» (apud Cornwall, 2007). Isto significa que o termo «desenvolvimento» é usado para designar algo bom e incontestável sem, na essência, aludir a alguma coisa concreta, daí que a análise do discurso se torna num importante método em estudos de desenvolvimento. Por sua vez, Escobar  (1997)  apresenta  uma  definição  que  caracterizou  o  período  pós-Segunda  Guerra 

Mundial segundo a qual desenvolvimento é o processo de traçar caminhos para a réplica na maior parte da Ásia, África e América Latina das condições que deviam caracterizar as nações economicamente mais avançadas do mundo, isto é, industrialização, alto grau de urbanização e educação, mecanização agrícola, e uma vasta adopção dos valores e princípios, incluindo formas particulares de ordem, racionalidade e orientação individual. Embora esta noção date de muito tempo atrás, e tenha orientado os programas de desenvolvimento do ocidente para os países «subdesenvolvidos», numa perspectiva intervencionista, ela tende a captar o que se percebe como desenvolvimento nos países pobres até ao presente.

A  evolução  das  lógicas  do  pensamento  sobre  desenvolvimento  influenciou  as  relações económicas internacionais, moldou políticas económicas e afectou o respectivo processo de desenvolvimento com impacto adverso, visível até ao presente. De uma lógica de autonomia do processo de desenvolvimento sob direcção dos respectivos governos, que caracterizou os países desenvolvidos (PD), seguida de uma lógica intervencionista dos PD para os PMD numa perspectiva  de  prática  de  desenvolvimento  através  das  organizações  não  governamentais (ONG) e na ajuda ao desenvolvimento, as relações evoluíram para um comércio internacional em condições altamente desfavoráveis para os PMD dado que o modelo de «política fiscal para o desenvolvimento económico» (Brauner & Stewart, 2013), dominado pelos ideais neoliberais passou a ser dominante entre 1980 e 2003. Este modelo resultou da globalização do mercado de capitais, que impôs a redução dos impostos do capital no intuito de aumentar a poupança; 

As baixas taxas de impostos de rendimentos corporativos e pessoais; a eliminação de tarifas e introdução de impostos de valor acrescentado (IVA) gerais sobre o consumo doméstico e outros, enviesando o sistema tributário vigente depois de 1950, e impondo limitações ao poder do Estado nos PMD para o intervencionismo e proteccionismo que caracterizou as décadas anteriores e resultou em desenvolvimento dos actuais PD. Brauner e Stewart (2013) denotam  que  apenas  em  2011  na  Assembleia  Geral  das  Nações  Unidas  é  que  se  voltou  a debater as reformas fiscais num contexto de parceria global para o desenvolvimento, no qual se reconheceu a necessidade de dar um «espaço fiscal» aos PMD de forma a que tivessem maior capacidade de mobilizar recursos para sua utilização em prol do desenvolvimento. No entanto, estas mudanças apenas aliviaram o sufoco dos Estados, permitindo-lhes mobilizar recursos para o seu funcionamento, mas não garantem a sua capacidade interventiva. Aliás, devido aos condicionalismos anexos aos empréstimos, quanto mais os países os mobilizam, mais abdicam da sua autonomia no processo de desenvolvimento.

É  neste  contexto  que,  simultaneamente  ao  recrudescimento  do  comércio  internacional  na perspectiva  da  parceria  global  para  o  desenvolvimento,  também  crescia  a  importância  do investimento  directo  estrangeiro  como  uma  alternativa  para  o  desenvolvimento  dos  PMD. 

Segundo Rivero (2001: 46), o comércio internacional até 2001 era virtualmente um subproduto dos investimentos, das alianças e dos acordos entre corporações transnacionais. O autor explica a proliferação das companhias transnacionais no último quarto do século  xx , passando de 7000 para 38 000 empresas com cerca de 250 000 subsidiárias que estabeleceram padrões de consumo e de estilo de vida pelo mundo inteiro. Na essência ele indica que essa nova classe aristocrática global decide sobre a produção mundial bem como sobre o destino de muitas economias nacionais e culturas, por cima dos órgãos dos governos em geral e por cima dos parlamentos, através dos mercados financeiros internacionais e nas reuniões de board das companhias transnacionais. 

Rivero  (2001:  47),  explica  ainda  outra  transformação  importante,  i.e.,  que  as  corporações antes  vistas  como  manifestações  de  imperialismo  são  agora  consideradas  a  incorporação  da prosperidade e modernidade, percebidas como desenvolvimento. Neste caso, todos os países tentam atrair o investimento e a tecnologia das empresas transnacionais com o fim último de aumentar as vantagens comparativas das suas economias nacionais e ganhar mais mercado.

Mais  do  que  uma  alternativa,  o  IDE  tornou-se  como  a  «única»  opção  para  tornar  o desenvolvimento socioeconómico uma realidade factual em PMD, embora não o seja de facto, visto que o IDE que estes conseguem atrair pouco contribui para o desenvolvimento. Apesar da abertura destes países para a contracção de créditos «condicionados» através das instituições neoliberais como o FMI, o Banco Mundial, e a Organização Mundial do Comércio (OMC), e da sua dependência da ajuda externa proveniente dos parceiros de desenvolvimento através das relações bilaterais com os países desenvolvidos, a incapacidade técnica e os problemas básicos da economia prevalecem. Por exemplo, Rivero (2001: 47) aponta que os países subdesenvolvidos são  caracterizados  pela  falta  de  capitalismo  nacional,  altas  taxas  de  desemprego,  elevado crescimento  demográfico  e  dependência  de  exportações  de  matérias  primas  a  preços  não lucrativos, daí que não têm escolha senão buscar o investimento transnacional produtivo. Só assim  poderiam  reduzir  o  desemprego,  aumentar  o  nível  tecnológico  de  produção  interna e  desenvolver  novas  exportações  com  vantagens  comparativas  (ibid.).  Porém,  também  se identifica um constrangimento de natureza estrutural nestas economias, que não permite que acedam com facilidade a tais investimentos produtivos. Isto é, a incapacidade técnica, a baixa produtividade dos trabalhadores, a fraca capacidade tecnológica das companhias nacionais, a falta  de  boas  infra-estruturas,  o  tamanho  do  mercado  doméstico, 2   a  segurança  legal,  a 

instabilidade política muitas vezes presente nos países pobres e a distância das instituições «financeiras» condicionam as empresas transnacionais, que deixam de canalizar o investimento produtivo para estas economias e preferem investir nos países desenvolvidos (Rivero, 2001: 48; Chisăgiu, 2015; Cezar & Escobar, 2015). Por estas impossibilidades estruturais, algumas economias pobres, ao exemplo de Moçambique,  insistem  na  atracção  do  investimento extractivo, que tende a ser estéril, para alavancar o processo de desenvolvimento, sobretudo com as isenções fiscais e outros benefícios de que tais investimentos gozam nestas economias e os danos ambientais e socioeconómicos que causam.

Nas últimas duas décadas a média de crescimento económico de Moçambique manteve-se num nível aproximado de cerca de 7 % ao ano, tendo apenas arrefecido nos últimos anos. Embora  o  sector  da  Indústria  extractiva  não  seja  o  que  mais  contribui  para  o  PIB em Moçambique,  é  o  sector  com  maior  variação  percentual  no  PIB,  sobretudo  ao  longo  da última década, em que cresceu em projecção geométrica (gráfico 1), e, simultaneamente é o que mais IDE atraiu ao longo do mesmo período (vide gráfico 2). Nos últimos dez anos, a  indústria  extractiva  absorveu  continuamente  mais  de  50  %  do  total  do  influxo  de  IDE em Moçambique, tendo atingido o máximo de 89 % do IDE em 2013, o que revela que há uma  elevada  concentração  do  IDE  no  sector  extractivo.  Segundo  os  dados  do  Banco  de Moçambique, o sector extractivo compreende o carvão, o petróleo, o gás e minerais, recursos naturais que, ao longo do período 2002 a 2019, absorveram 67 % do total do IDE que entrou em Moçambique (gráfico 4). Apesar da advertência para a diversificação do IDE feita pela UNCTAD (2012) a Moçambique no início da década 2010, ao longo desta década o IDE do País caracterizou-se por um crescimento explosivo e concentrado na indústria extractiva até 2013, tendo depois desacelerado e continuado concentrado neste sector. Em termos relativos, o IDE da indústria extractiva manteve-se acima de 50 %, com pequenas flutuações, porém, de forma geral, com uma tendência relativamente estável (gráficos 2 e 3). Esta tendência em termos relativos demonstra que a contracção do influxo de IDE abrange a todos os sectores, isto é, não resulta de um esforço de diversificação ou contracção do sector extractivo devido à sua predominância, e sim de outros factores.

“Pois, de acordo com os dados do INE, o sector que mais contribui para o PIB de Moçambique continua a ser o sector da agricultura.

De acordo ao Banco de Moçambique (2014, 2015, 2016), esta queda deveu-se inicialmente à conjuntura económica global, que se caracterizou por uma lenta recuperação da economia global e relativa baixa confiança nos mercados. Nos anos subsequentes, as causas foram a desaceleração do crescimento das economias parceiras de cooperação Sul-Sul, associadas à correspondente redução de fluxos financeiros para as economias dependentes da África Subsariana, os baixos preços das comanditeis, a instabilidade política no Centro e Norte do País, bem como os choques climatéricos, como as estiagens no Sul e as fortes chuvas no Norte do País. No caso particular de 2015, o relatório do BM salienta que a queda do IDE se deveu particularmente aos grandes projectos, facto que poderia ter estado associado ao ciclo de vida de alguns projectos e à queda dos preços internacionais das mercadorias.”

Os outros sectores  de  actividade  mantiveram  níveis  de  IDE  baixos  e  pequenas  variações positivas, exceptuando os sectores de transporte, armazenagem e comunicação, de actividades imobiliárias, alugueres e serviços a empresas e o sector de indústrias transformadoras, que registaram algumas oscilações positivas assinaláveis. Os demais sectores, embora de capital importância económica e social para Moçambique dadas as suas capacidades de empregabilidade, a sua relação e capacidade de ligações com outros sectores da economia, ou o seu potencial para o desenvolvimento de competências transferíveis, beneficiaram de algum volume  de IDE ao longo do período de 2002 a 2019, embora este influxo de investimento jamais tenha alcançado a fasquia dos 200 milhões de dólares norte-americanos em um ano. São exemplos os sectores da agricultura, produção animal, caça e silvicultura, da produção e distribuição de electricidade, gás e água, do comércio por grosso e a retalho e reparações diversas, incluindo o de construção e das actividades financeiras. Por sua vez, o sector de transporte armazenagem e comunicação foi o que mais se notabilizou depois da indústria extractiva, com montantes a excederem os 200 milhões de dólares norte-americanos desde 2013, tendo alcançado o pico de 899,3 milhões em 2015 e decrescido até um novo mínimo em 2018, com 74,6 milhões de dólares norte-americanos, de onde retomou o crescimento, registando 365,8 milhões em 2019, o correspondente ao maior montante a seguir ao da indústria extractiva naquele ano. As indústrias transformadoras, que comportam as alimentares, de bebidas, tabaco, têxteis e outras, registaram,  em  2002,  um  influxo  de  212,3  milhões  de  dólares  norte-americanos,  passando de seguida a declinar, porém com várias flutuações ao longo do período, tendo alcançado os máximos em 2011 e 2012 com 317,1 e 391,6 milhões de dólares norte-americanos e um mínimo  negativo  em  2013.  Finalmente,  o  sector  das  actividades  imobiliárias,  alugueres  e 

serviços a empresas começou a notabilizar-se em 2011, com os primeiros montantes de IDE superiores a 10 milhões de dólares norte-americanos, tendo rapidamente alcançado o pico em 2014, com 457,5 milhões, e daí declinado de forma não regular. Vale, porém, salientar que, tanto o sector de transportes, armazenagem e comunicação, como o sector de actividades imobiliárias, alugueres e serviços a empresas têm fortes ligações com a indústria extractiva e seguiram tendências similares durante o período, o que sugere uma resposta às demandas daquela indústria.

Note-se também que o IDE da indústria extractiva superou o montante do IDE total de todos outros sectores da economia ao longo de todo o período 2009 a 2019. Enquanto o IDE dos outros sectores tende a crescer gradualmente e com algumas oscilações, o IDE da indústria extractiva experimentou um crescimento exponencial entre 2009 a 2013, e, neste último ano, foi quatro vezes maior do que o resto do IDE na economia inteira. A partir de 2013, o IDE da indústria extractiva experimenta uma queda brusca dos fluxos anuais, com uma oscilação positiva em 2018, porém continuando a tendência decrescente em 2019. Por sua vez, o IDE dos outros sectores alcançou o seu máximo em 2015 com um total de 1851 milhões de dólares norte-americanos, passando depois a decrescer de forma contínua até 2018, ano em que mostra o início de uma recuperação (gráfico 5). Porém, em suma, o IDE total em Moçambique tem diminuído desde 2014, tendo a queda sido iniciada pelo investimento em indústria extractiva e alcançado os outros sectores em 2015.

Além de o IDE que influi a Moçambique ser eminentemente extractivo, na prossecução dos seus objectivos têm-se gerado tensões e conflitos directa ou indirectamente relacionados com a sua execução e com as condições estruturais da economia. Entre as tensões e os conflitos que emergem em resultado da acomodação dos projectos de IDE podem-se identificar, entre outros, conflitos entre as populações directamente afectadas pelos projectos e os respectivos projectos  ou  empresas;  tensões  entre  as  populações  e  as  autoridades  governamentais  locais; clivagens entre as empresas e as autoridades governamentais locais e falhas de coordenação entre os governos locais e os níveis hierárquicos superiores, como o provincial e o central, que afectam  negativamente  o  desenvolvimento  pretendido.  Esta  secção  não  pretende  fazer  uma discussão aprofundada destas tensões e conflitos que emergem das dinâmicas de interacção entre os diversos actores resultantes do IDE no sector extractivo, e sim reconhecer a sua existência de modo a pensar melhor sobre os desafios de desenvolvimento que estes projectos colocam.

Os casos de tensões e focos de conflito entre as empresas de capital estrangeiro no sector extractivo  e  as  populações  nas  quais  tais  empresas  exercem  a  sua  actividade  são  os  mais frequentes em Moçambique. As tensões e focos de conflito verificam-se principalmente nas zonas  rurais  onde  existem  recursos  naturais  como  carvão,  gás,  minerais,  entre  outros.  Os conflitos concentram-se principalmente em torno da posse e utilização da terra. Por um lado, as populações servem-se da terra de forma dinâmica, principalmente para a produção agrícola, criação de animais, bem como actividades mineiras de pequena escala onde aplicável. Estas actividades são usadas como fontes principais ou alternativas de sustento familiar nas zonas rurais e desempenham um papel fundamental na vida destas comunidades e da sociedade em geral, como o garante da reprodução social do trabalho e do capital. Por outro lado, as empresas mantêm o foco na extracção dos recursos naturais e acumulação privada do capital, requerendo vastas extensões de terra exclusivamente para a actividade extractiva e absorvendo pouca mão-de-obra local. Estes objectivos geralmente colidem uns com os outros, levando a disputas entre as famílias e as firmas de capital estrangeiro envolvidas no sector extractivo. 

Porém, as firmas levam vantagem porquanto gozam da protecção da legislação, a qual favorece a actividade mineira (Lei de Minas – Lei n.º 20/2014 de 18 de Agosto; e Lei de Petróleos, Lei n.º 21/2014 de 18 de Agosto) 5  em detrimento da habitação e de actividades agropecuárias. Consequentemente, o direito consuetudinário das famílias à terra em sua posse é ferido em privilégio do grande capital estrangeiro sempre que se verifica a ocorrência de minérios e o interesse deste em explorá-los, muitas vezes excluindo tais famílias do processo de exploração. 

Entre os vários exemplos de tensões e conflitos envolvendo as empresas do sector extractivo e as populações afectadas mencionam-se dois para fins ilustrativos. Importa salientar que a sua menção não pretende de forma alguma aferi-los como casos mais importantes do que os demais, pois os casos são vários e diversos em sua natureza. Antes, deve-se ao facto de se tratar de casos relativamente menos conhecidos, mas que captam de forma representativa as tensões e os conflitos que surgem à volta destes investimentos. Deste modo, o primeiro caso a salientar é o caso relacionado com a empresa de capitais chineses designada African Great Wall Mining Development Company que opera na província da Zambézia com privilégios especiais na prospecção de areias pesadas desde 2014. A empresa detém três títulos de terra, denominados Direitos de Uso e Aproveitamento de Terras (DUAT), correspondendo a uma área total de 16 469,43 hectares que abrangem extensas áreas habitadas em três distritos, nomeadamente: Nicoadala (1351,95 hectares), Inhassunge (12 002,28 hectares) e Chinde (3115,20 hectares). 

Devido ao tamanho das parcelas em questão, que são relativamente grandes, o seu processo de atribuição contornou todos os procedimentos de consulta necessários, incluindo a consulta comunitária, e o DUAT foi aprovado pelo Conselho de Ministros, isto é, ao nível do Governo central. Por sua vez, a população abrangida desconsidera a legalidade da concessão, teme e opõe-se  ao  reassentamento,  rejeita  o  respectivo  projecto  extractivo  e  gerou-se  um  intenso clima de tensão entre aquelas populações, a empresa em causa e os governos locais, que se mostram impossibilitados de dirimir os conflitos (vide Ossumane, 2018a). Face a manifestações populares ante as instalações da empresa, os representantes geralmente limitam-se a mostrar os documentos que lhe conferem legalidade de ocupação, remetendo a população ao Governo, ou, alternativamente, chamando a polícia.

As  tenções  surgem  quando  as  comunidades  se  articulam  ou  tentam  articular-se  com  as autoridades governamentais locais para a defesa dos seus presumíveis «direitos», lesados pelos projectos de IDE, e não encontram nenhuma resposta condicente com as suas expectativas. 

Por um lado, as decisões são tomadas ao nível central e apenas executadas ao nível distrital sob coordenação do governo provincial, por outro lado, o desconhecimento da legislação em vigor por parte das comunidades e o facto de a ocupação da terra há várias gerações as tornar moralmente legítimas proprietárias distancia cada vez mais as duas partes. Por conseguinte, a comunidade tende a perceber o Governo como vilão. Esta percepção é exacerbada quando, nas  tentativas  de  manifestações  pacíficas  perante  as  empresas  com  vista  à  negociação  dos seus  interesses,  as  populações  são  dispersas  pela  violência  policial  que  intervém  a  convite da empresa, denotando uma aliança entre o capital estrangeiro e o Governo em detrimento da comunidade. Na essência, a tendência geral de percepção é que o governo distrital age sobre  a  população  na  implementação  de  decisões  hierarquicamente  superiores  (i.e.,  dos governos centrais ou provinciais; extragovernamentais, i.e. partidárias, ou de individualidades em posições superiores de autoridade), e em defesa dos interesses privados das empresas de capital estrangeiro, porém, raramente em favor das comunidades. 

No  primeiro  caso,  em  relação  à  empresa  African  Great  Wall  Mining  Development Corporatation na província da Zambézia, com a tomada de conhecimento da atribuição das suas terras para efeitos de mineração, a população tentou por várias vezes interagir com as autoridades governamentais distritais no sentido de colher satisfações, manifestar receios e descontentamento e exigir garantias da sua permanência e bem assim a manutenção integral da posse das terras. Em face destas exigências combinadas com manifestações e consequente atracção da imprensa, as autoridades governamentais  concentraram  a  sua  abordagem  de resposta à imprensa, em termos de benefícios que a empresa traz para o desenvolvimento local e nacional traduzidos em: contribuições fiscais da empresa, que chegaram a cerca de 51 milhões de meticais em apenas um semestre; número de empregos criados que beneficiarão as populações locais: cerca de 250 trabalhadores, entre nacionais e estrangeiros, no distrito de Inhassunge até 2018 e espera-se que venham a ser 300, dos quais 80 % recrutados localmente; e  outros  benefícios  sociais  advindos  da  responsabilidade  social  corporativa,  tais  como  a construção  de  escolas  e  postos  de  saúde;  benefícios  com  o  reassentamento,  apontando-se para a construção em progresso de cerca de 100 casas, das quais 51 já se encontravam prontas (Ossumane, 2018a; Jornal Txopela, 2017a). Embora confrontadas com a rejeição dos projectos por parte das comunidades afectadas, as autoridades tenderam a instar e forçar a população a ceder por via de reuniões, ameaças, intervenção policial e instauração de pânico, tendo-se já registado a morte de um cidadão por baleamento e a detenção e o ferimento de residentes pela acção policial armada (Ossumane, 2018c, 2018b; Jornal Txopela, 2017b). Portanto, mantendo um discurso diante da imprensa local de respeito pelos direitos da população e priorização da  satisfação  das  suas  necessidades,  o  Governo  tende  a  contradizer-se  em  acções  práticas perante a comunidade, demonstrando-se estar ao serviço do capital estrangeiro e rompendo os vínculos de confiança entre cidadão e Estado.

Por sua vez, as falhas de coordenação entre os diversos níveis hierárquicos de poder consistem na fraca fluidez de informação entre os diferentes níveis de governação, bem como na débil colaboração  e  na  ausência  de  mecanismos  directos  de  partilha  das  receitas  dos  projectos de IDE entre os diversos níveis territoriais de governação, o que tende a instalar tensões. A respeito da fluidez de informação, por um lado, apesar dos parcos meios de que os distritos dispõem para a fiscalização das águas territoriais ao longo da vasta costa de Moçambique, quando são notificadas pela população sobre actividades suspeitas, as autoridades distritais são capazes de mobilizar meios, fazendo um esforço adicional para averiguação. No entanto, este esforço poderia ser evitado se as autoridades distritais fossem informadas antecipadamente pelas  entidades  centrais  responsáveis  pelo  licenciamento,  ou  pelas  representações  ao  nível provincial. Tal nem sempre acontece, facto que gera desgaste e enfraquece a vigilância das autoridades distritais, bem como a percepção sobre as suas competências, e o exercício das suas funções. Por exemplo, além da chegada repentina da equipa do projecto Haiyu Mozambique Mining Company ao povoado de Murrua, distrito de Angoche, a qual surpreendeu também as autoridades distritais (vide em Sambo, 2018a e, 2018b), uma das entidades do governo distrital de Angoche explicou, agastada, que descobriram nas suas águas territoriais uma plataforma de prospecção e pesquisa de petróleo e gás através de informações fornecidas por pescadores. Por conseguinte, o governo do distrito mobilizou meios, dirigiu-se ao alto-mar e interpelou os responsáveis na plataforma para descobrir que esta estava legalmente credenciada pelas autoridades centrais em Maputo, facto que foi confirmado através das autoridades responsáveis em  Maputo.  Estes  são  apenas  alguns  exemplos  que  revelam  a  fraca  circulação  interna  de informação entre os diferentes níveis das autoridades governamentais com efeito na prestação dos governos distritais. 

Por outro lado, os casos evidenciados acima e a persistência de conflitos entre a população e os projectos de investimento reflectem, em si, a persistência de uma coordenação débil entre o centro de decisões e os pontos de implementação e fiscalização dos projectos de IDE no que concerne às decisões no processo de licenciamento. Ademais, apesar de estes projectos de investimento, em  particular  os  de  natureza  extractiva,  se  localizarem  nos  distritos,  tais distritos geralmente não são as entidades que colectam os impostos, e raras vezes beneficiam directamente das respectivas receitas, salvo os 2,5 % que devem reverter para as comunidades onde se localizam os projectos. No entanto, a gestão desta percentagem das receitas fiscais continua controversa nalguns locais, como, por exemplo, Topuito, onde se encontra a Kenmare Resources plc., cuja gestão pelo governo distrital é recusada pela comunidade. O mesmo se verifica  ao  nível  dos  governos  provinciais,  que  embora  captem  as  receitas  dos  respectivos projectos, quando aplicável, não fazem a respectiva gestão, pois têm de as canalizar para o Governo central. Portanto, as autoridades distritais e províncias receptoras do IDE tendem a ser alheias aos processos de decisão e partilha directa das receitas dos respectivos projectos, facto que limita a capacidade de intervenção destas autoridades na realização do pretendido «processo de desenvolvimento» com base nos projectos de IDE. 

 

Terminado trabalho pude concluir que considerando as condições estruturais da economia de Moçambique, que pouco diferem da maioria dos PMD, a tendência de adopção de políticas neoliberais e a contínua atracção de IDE de natureza extractiva e concentrado no sector da indústria extractiva, pode-se depreender que o argumento segundo o qual o aumento do IDE na economia é condição necessária para o desenvolvimento socioeconómico é falacioso para Moçambique. Embora o IDE seja importante para o desenvolvimento socioeconómico dos PMD, é imperioso analisar o tipo de IDE que se atrai, a estrutura económica e respectivas condições socioeconómicas do país receptor, bem como as dinâmicas que se criam em torno dos respectivos projectos de IDE.